Lebensqualität

“Stark, geschmeidig und kreativ” – fernöstliche Selbstverteidigung als Vorbild für Konfliktlösungsstrategien

Zweiter Gastbeitrag von Heidi Glänzer

Zusammenfassung:

Ausgehend von den Erfahrungen vieler Supervisionssitzungen, in denen ermüdend über Konflikte gearbeitet wurde, stellt die Autorin Varianten in der Konfliktbearbeitung vor. Sie orientiert sich dabei an dem Grundgedanken asiatischer Selbstverteidigung: Nutze die Kraft des Feindes! Die vier Prinzipien der – exemplarisch ausgesuchten – Wing Tsun Verteidigung werden in den sozialen Bereich übersetzt und an Beispielen aus dem Supervisionskontext dargestellt.

Bei Konflikten – das ist gängige Überzeugung – müssen die Themen „auf den Tisch“ gelegt werden, es muss „offen“ und konfrontativ mit ihnen umgegangen werden. Wer so agiert, der vermittelt Kraft, da er Position bezieht, für sich einsteht, Grenzen und Interessen markiert. Wer hingegen bei einem Konflikt sehr schnell seinem Widerpart entgegenkommt, ihm zustimmt und seine eigene Position nicht deutlich artikuliert, der gerät leicht in den Verdacht, ein Feigling und ein Drückeberger zu sein. Die „Kosten“ für dieses Verhalten bestehen darin, nicht ernst genommen zu werden, sich selbst in seinen Interessen und Wünschen zu beschneiden. Eine vielleicht anfänglich vorhandene Wut wandelt sich in Frustration, Resignation, gar in Depression.
Auf diesem Hintergrund waren mit die Erfahrungen eines Supervisor-Kollegen eher fremd, die er mit einer weicheren, weniger kraftaufwändigen Konfliktlösungsstrategie gemacht hatte: alle Beteiligten seien zufrieden gewesen, da es zu keinem Macht- und Gesichtsverlust gekommen sei. Meine Neugier war jedenfalls geweckt. Sie veranlasste mich, meine supervisorische und beraterische Tätigkeit zu überdenken. Dabei stieß ich auf den Satz der asiatischen Selbstverteidigung „Nutze die Kraft des Feindes“.
Viele Selbstverteidigungstechniken sind entwickelt worden, um dem körperlich Schwächeren zu nutzen, ihm eine reale Chance bzw. den Sieg zu ermöglichen. Das macht sie für Frauen attraktiv: die körperliche Unterlegenheit durch Techniken in Kraft umsetzen zu können.
Ich habe versucht, die körperliche Selbstverteidigung auf soziale Konfliktsituationen zu übertragen. Frauen übernehmen hier leicht den unterlegeneren Part, obwohl körperliche Kraft keine Rolle spielt und obwohl Frauen von sich um ihre soziale Kompetenz wissen (könnten!).

Die „Empathie-Falle“
Die soziale Kompetenz von Frauen wird seit Jahren hervorgekehrt: Frauen hätten damit etwa in puncto Teamfähigkeit und einem heute angemessenen Leitungsstil einen Vorsprung gegenüber Männern. In der Realität hat sich dieser Vorsprung nicht umgesetzt. Einerseits sind nach wie vor wenig Frauen in leitenden Positionen zu finden, andererseits scheinen Frauen in Führtungspositionen oftmals ihre sozialen Fähigkeiten „vergessen“ zu haben bzw. erleben sich durch sie geschwächt.

Da wird eine Lehrerin zur Schulleiterin befördert und findet sich nun relativ orientierungslos auf dieser Position wieder. Sie weiß um die einzelnen KollegInnen, kennt viele lange persönlich, weiß um Stärken und Schwächen und kann das Verhalten z.B. in Konferenzen im vorhinein gut beschreiben. Sie weiß, wann der Kollege mit einem leicht arroganten Lächeln das Wort ergreife und was er in etwa inhaltlich anbringen wird – und dennoch scheint sie dem Vorgang hilflos ausgeliefert.

Ihr Einfühlungsvermögen zieht sie eher zur Gegenseite hinüber: Sie fühlt sich in ihn hinein, schaut quasi mit seinen Augen auf die Situation.  Die Phantasie, die Kreativität für sich und den eigenen Weg einzusetzen, scheint der Schulleiterin undenkbar. Kräftig zu sein, sich durchzusetzen, die Macht für sich zu nutzen, all das scheint ihr fremd zu sein. Einen dritten Weg gemeinsam entwickeln? Ja, das ginge. Aber wenn der andere nicht mitspielen will?
Wie schwer fällt es dieser – und vielen leitenden Frauen – sich in ihrer positionellen Macht nicht als ohnmächtig zu erleben und zu verhalten.

Für die Auseinandersetzung ist es ein Plus, um den „Gegner“ zu wissen, ihn einschätzen und beschreiben zu können. Das allein reicht aber noch nicht aus. Es muss der Wille hinzukommen,  dieses Wissen auch zu nutzen. Dazu muss die Situation als soziale „Kampfsituation“ interpretiert werden. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter brüllt während einer Dienstbesprechung herum. Wenn daraus „Es ist eine normale Dienstbesprechung und der Chef ist eben einfach schlecht gelaunt“ gemacht wird, dann wird innerlich seine Position eingenommen, sie wird erklärt und gerechtfertigt .
Der andere Zugang lautet „Ich bleibe bei mir selbst und frage mich: Wie geht es mir, wenn der Chef herumschreit, mich vor allen anderen aus dem Team herausdeutet und an mir herummäkelt?“
Die „empathische Versuchung“ findet sich häufig bei Frauen, da sie gelernt haben, für  Beziehungen zuständig zu sein und sich in andere hinein zu versetzen. Gerade Frauen müssen lernen, eigene Belange und Interessen ebenso ernst zu nehmen wie die ihres Gegenüber. Beiden Seiten steht dabei gleich viel Respekt zu. Diese Überzeugung ist die Voraussetzung, den „Kampf“ überhaupt erst anzunehmen.
Aber andererseits: Eine derartige Wahl gibt es im beruflichen Alltag meist nicht. Den  Dienstbesprechungen einfach fern zu bleiben, ist nicht möglich. Den Chef einfach auszutauschen ebenso wenig. Damit bleibt letztlich nur die Möglichkeit, sich der Auseinandersetzung zu stellen, sie anzunehmen und hoffentlich günstig zu entscheiden. Gut ist es, wenn alle ihr Gesicht und ihre Würde wahren können.

Ein dritter Weg
In der gesamten Konflikt-Literatur werden Konfliktlösungen dann als gut bewertet, wenn es weder Sieger noch Verlierer gibt. Dieser Gedanke ist einleuchtend. Mir kommt es allerdings oft vor, als werde dabei stillschweigend davon ausgegangen, dass beide in Grund bestrebt sind, Sieger zu werden, und dass beide in etwa gleich stark sind und ihre Macht einsetzen könnten – auch wenn sie dann großherzig darauf verzichten.
In meiner langjährigen beraterischen Tätigkeit begegnet mir jedoch eine andere  Realität. Da habe ich die Menschen vor mir sitzen, die sich selbst ohnmächtig erleben, selbst wenn sie sich  in einer gehobeneren Position mit Leitungsmacht befinden. Ihnen scheint die Kraft zu fehlen, nein zu sagen, sie können die konfliktträchtige Situation nicht gestalten. Mein Bemühen, sie – seien es einzelne oder Teams – zur aktiven Konfliktbewältigung zu ermuntern, erlebe ich als einen zähen, oftmals frustrierenden Vorgang. Diese Erfahrung wie auch das Erleben des bereits erwähnten Supervisor-Kollegen haben mich zu der Frage geführt, ob der Ansatz von Konfliktlösung auf der Basis der Selbstverteidigung im sozialen-beruflichen Kontext für schwache bzw. sich schwach erlebende Frauen genutzt werden kann.
Ich rede hauptsächlich von Frauen, weil ich überwiegend Frauen im supervisorischen und therapeutischen Gegenüber erlebe und weil sie diese ohnmächtige Haltung leider immer noch häufig repräsentieren. An dieser Stelle mögen angesprochene Männer sich mit gemeint fühlen.

Für meine Überlegungen orientiere ich mich an den vier Prinzipien der Wing Tsun Selbstverteidigung – ohne diese Verteidigungsform hier darstellen zu wollen (siehe auch www.asiatischesportarten.de).

Wing-Tsun 1: Ist der Weg frei, stoße vor!
Ein klarer und einleuchtender Satz: Wenn  die Straße frei ist, fahre ich mit meinem Wagen los. Die freie Fahrt wird dann gebremst, wenn andere Verkehrsteilnehmer,  Schilder oder Ampeln auftauchen. Was so logisch erscheint, begegnet mir im sozialen Kontext oft verdreht: Was leer aussieht, wird durch Phantasien verstellt.

Eine lange Zeit  stark dezimierte Team fühlt sich durch den Chef allein gelassen. Scheu vorgetragene Bitten an den Chef, sich ebenfalls vertretend einzureihen, um die Überlastung etwas zu vermindern,  wurden bejahend beantwortet, ohne dass Taten folgten.  Die Teammitglieder empfinden sein Verhalten als abwertend: „Der Chef interessiert sich nicht für uns“, „Der ist doch immer weg“.
Die Frauen stellen sich mir entmutigt dar. In Dienstbesprechungen trauen sie sich nicht zu reden; wenn eine Mut fasst und spricht, wird sie von den anderen dabei  nicht  unterstützt. Die Angst Querulantin zu sein, trägt zum weiteren Verstummen bei.
Wir überlegen, in welcher Form das Team sein Anliegen dem Chef vorbringen kann: „Er ist oft so spontan! Dann sagt er gleich Nein, wenn wir etwas vortragen.“ Schließlich verständigt sich das Team darauf, dem Chef einen Brief zu schreiben und ihn einige Tage vor der nächsten Dienstbesprechung zu überreichen: „Dann kann er in Ruhe darüber nachdenken.“
Während wir in der Supervisionssitzung die wesentlichen Inhalte des Team-Wunsches zusammentragen, merken die Mitglieder, wie schwer es ihnen fällt, ein konkretes Ziel zu benennen, was sie gemeinsam vorbringen und erreichen wollen. Die negativen Phantasien über den Chef bestimmen das Gespräch, es fällt schwer, die eigenen Anliegen zu formulieren.  „Das hat aber lange gedauert, sich auf diese fünf Sätze zu verständigen“, meint die Frau, die im Team üblicherweise als erste das Wort ergreift. „Wenn Ihr Chef nun in der nächsten Dienstbesprechung mit einem Gegenvorschlag kommt, was ist dann Ihr nächstes Verhandlungsangebot?“, frage ich das Team und löse ein gedankliches Vakuum aus. Auf die Ablehnung, das „Nein“ des Chefs, ist das Team eingestellt – auf das „Ja“ hofft es vage: dass er „Ja“ und „Nein“ zu Teilaspekten sagen  und dass Verhandeln gefordert sein könnte, ist dem Team kaum denkbar. Es erfordert Zeit und Mühe, bis sich  das Team einen gedanklichen Spielraum zum Verhandeln einräumt.
In der folgenden Sitzung – in der der Chef wieder anwesend ist – berichten zwei Frauen vom Erfolg des Briefes: der Chef sei dann tatsächlich mit einem Gegenvorschlag gekommen und sie konnten eine gemeinsame Lösung erarbeiten. Darüber hinaus war der immense Druck auf dem Team zu Ohren der nächst höheren Chefin gekommen, die daraufhin aus anderen Abteilungen zwei Personen ins Team abordnete. Der anwesende Teamchef äußerte sich zufrieden darüber, dass das Team endlich Worte gefunden habe, den angestauten Druck – den er längst spürte – zu verbalisieren und damit eine Gesprächsgrundlage geschaffen hatte.
Ich versuche in dieser Sitzung, den neutral berichtenden Ton der zwei Frauen mit Stolz über das erreichte Ziel einzufärben, damit sich diese Erfahrung als Resultat einer Teamaktivität verfestigt und nicht als glücklicher Zufall abgehakt wird.

Der Weg, der offen daliegt, wird in diesem Fall durch Phantasien, durch die  Fortschreibung von Erfahrungen verbaut und kann nicht beschritten werden. Hier sehe ich als Supervisorin meine Aufgabe darin, dem Team in der Unterscheidung zwischen Realität und Phantasien zu helfen, Mut zu einem Schritt zu machen und die Erfahrungen anschließend zu besprechen und als eine neue Realität zu verankern.  Das Wissen darum, ob der Weg tatsächlich frei ist, kann ich erst erhalten, wenn ich den Schritt riskiere: bleibe ich mit meinem PKW an der Kreuzung stehen und schaue rechts und links und bleibe trotz freier Straße stehen, dann würde das nur Unverständnis hervorrufen. Im sozialen Kontext verhalten wir uns aber oft so, als gäbe es nur die eine, die alte Realität: „Immer, wenn ich an dieser Kreuzung stand, kam ein Auto!“ Wenn ich mit dieser Grundhaltung jede neue Situation angehe, erlaube ich mir nicht, meine Augen jetzt zu gebrauchen: ist der Weg frei oder versperrt?

Wing-Tsun 2: Wenn der Weg nicht frei ist, bleib kleben!
Wenn die Macht gleich groß ist bzw. die Machtverhältnisse noch ungeklärt sind, gilt die Devise: Nicht die Augen zumachen, vielleicht gibt es gar keinen Konflikt. Meistens habe ich den – richtigen – diffusen Eindruck: irgend etwas stimmt nicht. Auch wenn ich es nicht präzise beschreiben kann,  habe ich meist ein deutliches Empfinden: Da bahnt sich „Gefahr“ an. Die Herausforderung heißt: Stell dir vor, du seist ein Bach, der gegen einen Stein, einen Fels stößt. Umspiele ihn, umfließe ihn, lerne ihn dabei kennen und einschätzen – und höhle ihn nach und nach aus.

Der Dekan einer Fakultät hat mehrere kleinere  Veränderungen ins Auge gefasst. In den offiziellen Gremien wurden die Dinge angesprochen und wenn das Echo auch nicht überwältigend war, so wurde doch eher Zustimmung signalisiert. Der Finanzrahmen wurde abgestimmt: Eigentlich hätte es nun losgehen können. Doch nichts passierte. Die Stimmung wurde zunehmend schlechter, die Atmosphäre angespannter. Offenen Widerstand oder Proteste gab es nicht.
Der Dekan hatte den Eindruck, Zweier- und Dreiergrüppchen immer wieder herumstehen zu sehen. Sie lösten sich rasch auf und bildeten sich in der nächsten Ecke neu.
Daraufhin beschließt er, seine Vorgehensstrategie in gleicher Weise anzulegen: er lädt alle Kollegen und Kolleginnen zu einer Kaffeestunde am Freitag Mittag ein. Dieser Einladung wird Folge geleistet, obwohl es keine offizielle anberaumte Sitzung ist.
Beim Hineinkommen werden die Menschen freundlich begrüßt und erhalten eine Tasse Kaffee. Sie stehen herum, kleine Gesprächskreise bilden sich, lösen sich auf und entstehen neu. Der Dekan schließt sich der scheinbar absichtslosen Wanderbewegung im Raum an, plaudert mit diesem und jenem, ohne von sich aus bedeutsame Themen anzuschneiden. Nach einer Stunde bedankt er sich fürs Kommen und beendet damit dieses Treffen.
In der kommenden Woche lädt er erneut zum Kaffeeplausch ein, ebenso in den folgenden Wochen.
Dazwischen besucht er alle KollegInnen an ihren Arbeitsplätzen, unterhält sich mit ihnen und verlässt sie nach spätestens 20 Minuten. Auch bei diesen Gesprächen meidet er bedeutsame Themen.
Nach kurzer Zeit hat der Dekan die wichtigen Stimmungsträger ausgemacht und weiß, aus welchen Motiven sie seine Veränderungen blockieren.
Den einen Kollegen lädt er nun zum Gespräch ein und spricht über einen neuen finanziellen Rahmen für dessen Forschungsprojekte. Es ist ein kurzes sachbezogenes Gespräch: die geplanten Veränderungen in der Fakultät und der Widerstand dagegen bleiben unerwähnt.
Die andere Kollegin bittet er ebenfalls zu einem Gespräch in sein Büro. Mit ihr klärt er Rahmenbedingungen und personelle Vorstellungen für eine Assistentenstelle ab. Danach beendet er das Gespräch zügig.
Die Kaffee-Meetings verändern derweil ihr Aussehen: nach wie vor ist eine Stunde „Kaffeeklatsch“ angesagt, nach wie vor erscheinen alle. Aber die KollegInnen bleiben nicht mehr die ganze Stunde – sie haben nicht mehr den Eindruck, unbedingt dabei sein zu müssen, damit sie ja nichts verpassen, sondern sie gehen nach kurzer Zeit oder kommen erst später. Die Gesprächsrunden bleiben länger stabil, sind aber offen für Neuhinzukommende. Die Stimmung ist entspannter, die Menschen im Raum lachen öfter.
Nach und nach – ohne jedes offizielle Neubesprechen – kommen die Veränderungen in Gang.

Wing-Tsun 3: Wenn die Kraft des Gegners größer ist, gib nach!
In hierarchisch ungleichen Situationen wird dem Gegenüber, dem „Gegner“  – wie es der sozialen Rangordnung auch entspricht – immer Macht zugeschrieben und: es wird ihm häufig noch mehr Macht zugeschrieben: Mit meiner ohnmächtigen Erlebnisweise stärke ich mein Gegenüber; ich verstelle mir meinen Blick und meine Möglichkeiten.
In Teams wird der Konflikt aus unrealistischen Gründen oft vermieden. Wenn ein Streit eigentlich anläge und ich frage, was denn passieren könnte, heißt der erste spontane Satz meistens: „Dann fliege ich raus!“ Auf Nachfrage stellt sich oft heraus, dass der Arbeitnehmer in einem unkündbaren Arbeitsverhältnis steht und die Praxis von Abmahnungen in dieser Organisation unüblich und fremd ist.  Selbst die Vergewisserung von objektiven Grundbedingungen setzt wenig Zuversicht in die eigene Kraft frei, so dass die Risikobereitschaft wachsen würde.  Den Weg frei zu machen, „nachzugeben“, könnte neue Perspektiven eröffnen.

Nachdrücklich eingeprägt hat sich mir die Erzählung und Vorgehensweise eines katholischen Supervisionskollegens. Er war Priester und Bruder in einer Ordensgemeinschaft. In seiner Arbeit außerhalb des Ordens war er in eine angesehene Position aufgestiegen, die ihn auch räumlich über einige hundert Kilometer von seinen Ordensbrüdern entfernte. Sein Prior sah diese Entwicklung einerseits nicht gern, da er vom klösterlichen Leben und der brüderlichen Ordnung herausgehoben wurde; andererseits konnte der Prior sich natürlich auch mit dem hohen Ansehen und der öffentlichen Stellung dieses Bruders schmücken. So stellte er sich diesem Karrieresprung nicht in den Weg, machte aber zur Bedingung, dass die brüderlichen Pflichten – insbesondere die Predigten in den umliegenden Gemeinden – einzuhalten seien.
Der Kollege erzählte, in welch inneren Druck er durch diese Auflage geriet: die Fahrt war weit, die Verbindlichkeiten beider Seiten schwer einzuhalten und miteinander abzugleichen; aber vor allem galt dem Prior der Gehorsam, ihm hatte er sich in seinem klösterlichen Gelübde unterworfen.
Er sagte Ja und gab damit der Macht nach.
Die Auflage hielt er dann auch strikt ein. Selbst unter widrigsten Bedingungen nahm er die Fahrt auf sich und war pünktlich und zuverlässig zur Stelle. Wenn der Prior nachfragte, sprach er stets von der Freude, in das klösterliche Leben eingebunden zu bleiben und nicht davon, dass er am Morgen mit dem PKW von der vereisten Fahrbahn abgekommen war.  Der Prior versah ihn weiter insbesondere mit den Predigtaufgaben in den umliegenden Dörfern.
Gewissenhaft und sehr sorgfältig bereitete der Kollege jeden Gottesdienst vor und sah den Erfolg bald: seine Gottesdienste waren stets gut besucht, die Menschen fragten im Kloster nach ihm und seinen nächsten Predigtterminen. Das kam bald auch dem Prior zu Ohren und so ließ er ihn rufen und sagte zu ihm: „Bruder, ich sehe, dass du deine vielfältigen Aufgaben im Gehorsam erfüllst. Nun wollen wir es gut sein lassen. Du brauchst hier nicht mehr zu predigen. Erfülle deine Arbeit dort, wo du jetzt bist.“

Wenn ich den Weg frei mache, weil die Macht bei dem anderen ist – wenn ich es bewusst und absichtlich tue, ohne mich als ohnmächtig und versagend zu verstehen,  wenn ich gewissermaßen zur Seite trete und schaue, was passiert, wenn der andere ins unerwartete Vakuum hineinstößt, dann habe ich das Gesetz des Handelns auf meiner Seite und kann aus meiner „ohne-Macht-Position“ heraus kraftvoll agieren.

Die Lehrerin kommt über 30 Minuten zu spät zur Schule. Sie hatte diese Nachricht ins Sekretariat durchgegeben, so dass die SchülerInnen versorgt werden konnten.  Aber wie sie schon vermutete: der Direktor wollte sich diese Gelegenheit nicht entgehen lassen, ihr einen Vortrag über Dienstauffassung und Pflichten zu halten. Entsprechend fing er sie auf dem Gang ab. Aber das erste Wort gehörte nicht ihm:
„Guten Morgen, Chef“, rief die Lehrerin ihm schon von weitem im munteren Ton zu. „Stellen Sie sich einmal vor, was mir heute morgen passiert ist: da klingelt mein Wecker wie üblich, ich stehe auf, stelle ihn ab, lege mich noch mal kurz hin und da bin ich doch gleich sofort wieder tief eingeschlafen. Können Sie sich das vorstellen?“ Und mit immer noch zutiefst erstaunter Miene blickt sie ihn fragend an. „Nein, nein“, brummelt er verwirrt, völlig aus seinem Konzept gebracht. Dann holt er Luft. „Und das mir“, redet die Lehrerin ungebremst im munteren Tonfall weiter. „Wo ich doch immer zur gleichen Zeit aufstehe und pünktlich hier bin! Jetzt will ich aber rasch in die Klasse und nach den Kindern sehen!“ Längst hat die Lehrerin den Direktor passiert und geht – munter weiterschwatzend – zügig den Gang entlang.

Diese Lehrerin anerkannte die Macht des Direktors, ohne sich hilflos und abhängig zu machen. Hätte sie sich rechtfertigend oder demütig entschuldigend verhalten, hätte sie seine Macht verstärkt. So aber agiert sie aus der objektiv schwachen Position heraus derart kraftvoll, dass sie die Situation für sich entscheidet.

Und noch ein Beispiel aus dem privaten Bereich:
Ein „Lieblingsvorwurf“ des Mannes an seine Frau heißt: „Ich bin so angebunden, schon allein durch meinen Beruf! Und jetzt hast du mir einen Hund geschenkt, den ich gar nicht haben wollte. Dabei wollte ich doch in meiner freien Zeit meine Freiheit genießen, in der Welt herumziehen, etwas unternehmen. Ich muss mich wirklich fragen, ob unsere Beziehung noch eine Zukunft hat oder ob ich mich nicht trennen muss von dir.“ Das löste bei der Frau immer eine Rechtfertigungsargumentation aus: sie habe ihn sehr wohl gefragt, ob ihm ein Hund  gefallen würde und er habe doch dem Kauf zugestimmt,  oder sie hatte laut überlegt, wer in seiner Abwesenheiten  den Hund versorgen könne. Stets waren diese Gespräche in Argument und Gegenargument eskaliert, wobei die Frau sich schwächte, indem sie sich vorwarf, überhaupt an die Anschaffung eines Hundes gedacht zu haben.
Nun schlage ich der Frau vor, bei der nächsten Auseinandersetzung dem Druck nachzugeben und den Weg freizumachen und dabei zu beobachten, was dann passiert. Bei nächster Gelegenheit wiederholt der Mann wie gehabt seine Vorwürfe und droht mit Trennung.  Dieses Mal aber antwortet die Frau: „Ja, das solltest du wirklich tun! Wenn du den Eindruck hast, übergangen worden zu sein, solltest du nun gucken, wie du besser für dich sorgen kannst und verantwortlich für dich handeln kannst. Dann solltest du wohl wirklich die Beziehung beenden.“
Dabei schaut sie ihn aufmerksam und freundlich an. Der Mann schweigt verdutzt. Das Thema kommt zwischen den beiden nicht mehr auf.

Wing-Tsun 4: Zieht sich der Gegner zurück, folge!
Dieses Prinzip erfordert noch einmal, eine innere Hürde zu nehmen. Wenn eine Situation vorbei ist und in etwa ein Patt erreicht wurde, dann sind viele Frauen geneigt, folgende Haltung: „Ach, wir wollen es jetzt mal gut sein lassen“ – „Die Zeit wird nun das ihre tun“ – „Wir haben die Sache ja soweit geklärt, ihm selber will ich ja eigentlich nichts Böses“. Die Frauen gehen wieder in ihre Konfliktscheu zurück, hoffen auf die Einsicht des Gegenüber, kurzum: sie versäumen es, ihren „Sieg“ einzufahren. Letztlich wird der Konflikt damit schwebend gehalten und sich bei nächster Gelegenheit wieder entzünden; die Frau wird dann enttäuscht sein, da sie die Hoffnung hatte, der Konflikt sei nun bereinigt, der Streit sei aus der Welt. Dabei hat sie dem „Gegner“ in dieser Pause nur gestattet, neue Kraft zu schöpfen, sich besser und gezielter auf die nächste Auseinandersetzung einzustellen. Zudem gibt sie ihm die Möglichkeit,  den Zeitpunkt des „Wiederangriffes“ zu bestimmen. Es gilt also, „nachzusetzen“, den anderen nicht „zu Atem kommen“ zu lassen.

Eine Supervisandin befand sich in  einer beruflichen Fortbildung, die sich über mehrere Wochenenden erstreckte. Sie schilderte ihre Fortbildungsgruppe als hochkonkurrierend, da insbesondere auch der Leiter seine Rolle nicht eindeutig und mächtig einnahm. So tauchte das Thema „Rollenklärung“ in verschiedensten Darstellungsformen durch die Wochenenden immer wieder auf: „Wer darf Programm-Vorschläge machen?“ – „Wer bestimmt, welches Thema wann aufgegriffen und bearbeitet wird?“ – „Welche Arbeitsform setzt sich durch?“ Die  Supervisandin hatte an den Wochenenden zuvor durchgängig angemahnt, die Rollenklärung nicht implizit zu den verschiedensten Anlässen mit zu verhandeln – dabei ging immer wieder viel Zeit und Energie verloren; zudem sorgten die ständigen Neuauflagen des Gleichen für steigende Frustration und Aggression. Die Gruppe und vor allem der Leiter sperrten sich vehement dagegen. Am vierten Wochenende richtete sich schließlich der angestaute Frust gegen sie: Es wurde ihr vorgehalten, eine „Nörglerin“ zu sein.
Mit diesen Vorwürfen kam sie in die nächste Supervisionsstunde. Sie war empört, verletzt, aber auch resigniert. Nachdem sie ihren Gefühlen ausreichend Luft verschafft hatte, erzählte sie, dass in der Gruppe nun allerdings Einigkeit darüber bestehe, dass das Thema Rollenklärung „dran“ sei und eigentlich schon am vergangenen Wochenende hätte besprochen werden sollen – nur habe die Zeit nicht ausgereicht und so richtig habe sich auch niemand getraut. Sie sei skeptisch, ob das Thema das nächste Mal wirklich aufgegriffen werde, da zwischen dem letzten und dem nächsten Wochenende vier Monate liegen würden.
Während wir darüber sprechen, verstärkt sich die Resignation: „In der Gruppe traut sich bestimmt keine mehr, nach so vielen vergeblichen Anläufen in der Vergangenheit. Und ich werde es ganz bestimmt nicht mehr ansprechen. Ich bin ja jetzt schon die Außenseiterin!“
An der Stelle schlage ich meiner Supervisandin vor, sich ein T-Shirt mit der Aufschrift  „Ich bin die Nörglerin“ anzufertigen. .
Schlagartig ändert sich die Stimmung. Während wir zwei die Idee ausmalen ( wann wird sie das T-Shirt tragen? – wann wird sie ganz beiläufig den Pullover ausziehen, so dass die Schrift zu lesen ist? – wer wird spontan mit „Oh, mein T-Shirt müsste dann heißen: ‘ich bin die Bedürftigste!’“ reagieren?) müssen wir immer wieder herzhaft lachen; der Raum hat sich aufgeladen mit unserer Energie.
Als die Supervisionsstunde vorüber ist, strahlt meine Supervisandin. „Aber ob ich es wirklich mache, weiß ich noch nicht!“, sagt sie ein wenig scheu und verlegen. Ich nicke dazu und wünsche der Frau, dass sie offensiv mit der Zuschreibung in der Gruppe umgehen und die Angelegenheit zum Erfolg für sich wenden kann.

Neue Handlungsmöglichkeiten entdecken
Sich in das Spannungsfeld  zwischen dem zurückweichenden Ja und dem abgrenzenden Nein aus der Position der ( scheinbar ) Schwächeren heraus hineinzutasten, erfordert ein Experimentieren in der je aktuellen Situation. Ich bin überzeugt, dass jede noch so kleine Variante im Konfliktverhalten große Erfolge erzielt: und sei es nur der Moment der Irritation bei meinem Gegenüber. Darüber hinaus erweitere ich durch jedes Ausprobieren das Spektrum meiner sozialen Handlungsmöglichkeiten. Diese Bereicherung stärkt natürlich auch mein Selbstbild. Allerdings: es ist der Beginn eines längeren Prozesses in der Veränderung des eigenen Konfliktverhaltens.

Zwei Elemente sind dabei gleich wichtig:
1.  Das eine grundlegende Element heißt: ich bin bereit, mein Selbstbild zu verändern, zu variieren, zu erweitern, so dass ich von mir mehr als nur die eine bekannte Seite sehe. Ich erlebe mich und beschreibe mich mit dem, was ich kann bzw. potentiell mitbringe. Ich traue mich hinzuschauen und die Realität zu beschreiben, ohne sie allzusehr durch meine inneren Voreinstellungen zu verzerren.
Wer jemals selber Selbstverteidigung trainiert hat, weiß, welche Überwindung es (viele) Frauen kostet, sich vorzustellen, real einen anderen Menschen ( Mann) zu attackieren, ihn zu treten und im Ernstfall möglicherweise zu verletzen. Auch der Satz „aber es ist doch nur für den Fall, dass der andere dein Leben bedroht“, ist für die meisten nicht  befreiend genug.
Zwei Einsichten müssen vorhanden sein:
„ Ich habe Stärken, die ich einsetzen kann und die mir Chancen verleihen.“
Und:
„Ich bin genauso wertvoll und wichtig wie  andere Menschen auch.“
Erst mit der Arbeit an diesen Aspekten hat das Training in der Selbstverteidigung die Chance, in Fleisch und Blut überzugehen. Vorher ist es wie ein fremder Mantel, der für die Trainingsstunde angezogen und nachher wieder ausgezogen wird.

2.  Das zweite Element besteht dann darin zu üben, Konfliktsituationen zu trainieren,  sie in der Phantasie, im Rollenspiel, schließlich in der Realität durchzuspielen. Dabei ist zunächst wirklich die Phantasie gefragt: ich muss mir erlauben, ungewohnte kreative Lösungswege zu entfalten.
Wenn dieser Vorgang in einer Gruppe geschieht, wird ganz schnell ein Lachen freigesetzt: was für ein unmöglicher Vorschlag!
Das Lachen aber ist ein guter Indikator für den „richtigen“ Weg: es zeigt, dass Ungewohntes gefunden wurde und dass dieser Versuch einer ist, der die Schärfe aus dem Konflikt und  eine mögliche Demaskierung des Gegners herausgenommen hat. Das Üben im Rollenspiel hilft, Sicherheit zu gewinnen und die Feinmotorik zu verstärken. Dann gilt es allerdings , das Trainierte in der Berufswelt zu riskieren,  mit Unterstützung und Verabredung innerhalb des Teams bzw. allein. Vielleicht wird das Ergebnis anders aussehen als vorher geplant und gedacht. Was in jedem Fall geschehen wird: es stellt sich ein anderes als das übliche Ergebnis ein. Die Änderung in meinem Verhalten – und mag es noch so eine winzige Nuance sein – bewirkt immer auch eine veränderte Reaktion des erstaunten Gegners, da auch er  die gewohnten (Kommunikations)Bahnen verlassen muss.
Damit ändert sich auch das Bild, in das ich mich und den Gegner hinein gepresst habe; und das wiederum wird mich in meinem (Konflikt-)Verhalten ermutigen und bereichern.

In den vergangenen Monaten habe ich in vielen Supervisionssitzungen – insbesondere mit Team und mit Coaching-Gruppen – zahlreiche Erfahrungen mit der skizzierten Konfliktstrategie  sammeln können. Wann immer ich sie vorstellte, machte sich Erstaunen breit, dann ein Lachen, Entspannung: die Verkrampfung und damit auch der enger gewordene Blick lösten sich. Neben die emotionale Veränderung trat die kognitive Herausforderung: welche Wege könnten sich dann für mich entwickeln?  Positiv spannend, voller Energie und kreativ waren diese Momente in den Supervisionssitzungen.

Neben dieser leichten Betrachtungsweise stehen natürlich die verletzenden Erfahrungen, die mit Konflikten einhergehen. Dieser ernsthafte beängstigende Aspekt bleibt und tritt spätestens im Rollenspiel bzw. beim Schritt in die Realität wieder hinzu. Um diesem ernsten Charakter  gerecht zu werden, habe ich die Kampf-Terminologie übernommen. Der Unterschied wird äußerlich dadurch deutlich, dass die Begriffe in Anführungszeichen stehen. Selbst der härteste Konflikt im sozialen Bereich ist glücklicherweise kein „Kampf auf Leben und Tod“. Die Übertragung der Selbstverteidigung auf soziale Konfliktsituationen stößt hier an ihre Grenze.

Heidi Glänzer, freiberufliche Supervisorin (DGSv), Therapeutin und Organisationsberaterin.
ZentrumUnnau@aol.com

Buchempfehlung: Instrumente Systemischen Handelns

Ich habe an dieser Stelle schon mal ein Buch von Leo Baumfeld empfohlen. Und hier ist ein neues, das ich allen LeserInnen wärmstens ans Herz lege: “Instrumente Systemischen Handelns -Eine Erkundungstour”.
Das Zusammenwachsen der Welt und der rasche Wandel fordern uns alle heraus, als Einzelne, aber auch als Organisationen, Unternehmen und menschliche Gemein­schaften. Was systemisches Handeln bei diesen schwierigen Anpassungsprozessen leisten kann, zeigt dieses Buch anhand einer inspirierenden Einführung in die Welt des systemischen Denkens und einer Auswahl praktischer Instrumente.
Die Themen sind: Großgruppenarbeit, Umfeldanalyse, Strate­gieentwicklung, Steuerung, Kompetenz­entwicklung, Evaluation und viele mehr. Rosenberger Fachverlag, 39,80 €.

Jugendzukunftskongress “Wir fürs Land” erfolgreich

Über 150 Jugendliche und junge Erwachsene aus verschiedenen Regionen des Landes Rheinland-Pfalz haben auf Einladung der Landjugend und des Landwirtschaftsministeriums beim Jugendzukunftskongress „Wir fürs Land“ in Bingen über ihre Perspektiven im ländlichen Raum diskutiert. Diese gemeinsame Veranstaltung war der Auftakt zur diesjährigen Grünen Woche Rheinland-Pfalz. „Die ländlichen Räume in Rheinland-Pfalz haben nur eine Zukunft, wenn wir die Jugend gewinnen“, sagte Minister Hering bei der Eröffnung. Deshalb sei es kein Zufall, dass die Woche mit diesem Kongress starte.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwartete eine Veranstaltung, die ganz auf deren Beteiligung ausgelegt war. Außer dem Veranstaltungsthema „Wir fürs Land“ und der Frage danach, welche Themen jungen Leuten auf dem Land und vom Land auf den Nägeln brennen, gab es keine inhaltliche Vorgabe. Entsprechend der Open-Space-Methode kamen alle Themen und Anliegen spontan von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern, zwischen den einzelnen Arbeitsgruppen durfte nach Interesse gewechselt werden, wer nichts konkretes beizutragen hatte, klinkte sich einfach aus. „Unser Mut zu dieser Veranstaltungsform hat sich gelohnt“, so Wolfgang Kleemann, Moderator der Veranstaltung. „Auch wenn sich die meisten nicht vorstellen konnten, dass das wirklich funktioniert, haben wir das Landwirtschaftsministerium davon überzeugt, mit uns diesen Schritt zu wagen“.

Insgesamt 9 verschiedene Themen wurden von den Teilnehmern zu Beginn eingebracht und dann in Arbeitsgruppen besprochen. „Ausbildungssituation Jugendlicher“, „Ausbildung in der Landwirtschaft“, „Tourismus“, „Niedergang der kulturellen Institutionen im ländlichen Raum“, „Zukunft Milch – Wo geht es hin?“, „Energie“, „Stopp den kulturellen Zerfall in unserer Region“, „Lohnt sich die Übernahme eines landwirtschaftlichen Betriebes?“ und „Sinnvolle Ausweisung von Neubaugebieten“. Damit griffen die Teilnehmer Themen auf, mit denen sich Landjugend und auch das Landwirtschaftsministerium schon länger auseinandersetzen. „Bei dieser Diskussion soll es nicht bleiben“, betonte Hering. „Wir wollen aus den Ergebnissen mögliche weitere Handlungsfelder für uns ableiten und in unsere Konzepte für die ländlichen Räume einarbeiten.“ Einschätzungen aus dem Blickwinkel junger Menschen über die wirtschaftliche und soziale Entwicklung in den ländlichen Räume seien unabdingbar, damit die Politik ihre Initiativen und Förderprogramme noch präziser ausrichten könne. Dementsprechend werden die beiden Landjugendverbände darauf achten, dass die erarbeiteten Ergebnisse tatsächlich Niederschlag in den konkreten politischen Prozessen finden.

Die Landjugend in Rheinland-Pfalz hatte schon 2007 ein Positionspapier zur „Entwicklung der ländlichen Räume“ verfasst, in dem Ziele, Handlungsfelder und konkrete Maßnahmen aufgeführt seien. Interessant sei, dass das Landwirtschaftsministerium  ebenfalls ein Strategiepapier entworfen habe, das eine hohe Übereinstimmung mit den Ansätzen der Landjugend aufweise, erläutert Stefan Braunewell, Vorsitzender der Landjugend RheinhessenPfalz.

Die Ergebnisse des Tages wurden in einer Abschlussrunde dem gesamten Plenum und offiziell Ralf Hornberger als Vertreter des Landwirtschaftsministeriums vorgestellt. So setzte sich die Arbeitsgruppe zum Thema „Ausbildung in der Landwirtschaft“ konkret mit der Frage der Qualität in der Ausbildung in den Grünen Berufen auseinander und forderte ein verbessertes, einheitliches Ausbildungsniveau an allen Ausbildungsstandorten. Die Gruppe schlug vor, ein kursähnliches System einzuführen, das in Grund- und Spezialkursen die notwendigen Kompetenzen vermittelt, aus denen die Auszubildenden den individuellen Neigungen entsprechend Kurse belegen könnten.

Ein Ergebnis der Arbeitsgruppe zum Thema „Niedergang kultureller Institutionen im ländlichen Raum“ schlug vor, Landentwicklung und Kulturpolitik stärker miteinander zu vernetzen und über neue Fördermaßnahmen zu beraten. „Die Zukunftsfähigkeit des Ländlichen Raums hängt nach unserer Meinung auch von einem Erhalt der kulturellen Angebote für Jugendliche ab“, so ein Sprecher der Gruppe. Neben eigenem Engagement bedürfe es einer Vernetzung der Ansprechpartner in den Regionen, um kulturelle Angebote sicherzustellen. In eine ähnliche Richtung gingen die Ergebnisse der zweiten Arbeitsgruppe zum Thema „Stopp dem kulturellen Verfall in unseren Regionen“; hier wurde ein „Sponsorenpool“ angeregt, der kulturelle Projekte von und für Jugendliche gezielt im Ländlichen Raum unterstützen könnte.

Die vollständige Dokumentation des Jugendzukunftskongresses kann im Internet unter www.landschafft.rlp.de und hier heruntergeladen werden.

Unternehmensberatung: Wenn der Rentierforscher aussteigt…

Kritik an der Zunft der “klassischen” Unternehmensberater (McKinsey, Roland Berger, BCG et al.) wurde ja schon öfter geübt (z.B. hier). Jetzt findet sich auf Zeit online zum einen ein Interview mit dem Deutschlandchef von BCG, Christian Veith (“Gesucht: Bunte Hunde”) darüber, “welche Fähigkeiten Bewerber mitbringen sollten und warum Top-Beratungen gerne Rentierforscher einstellen”, zum anderen gibt es ein Ausstiegsbericht eines ehemaligen Beraters (“Die Kehrseite der Goldmedaille”: “Hohes Einkommen, schneller Aufstieg – der Beraterberuf gilt als Traumjob. Ein Ehemaliger erzählt, warum er trotzdem aus einer großen Consultingfirma ausgestiegen ist.) Beides sehr zur eigenen Meinungsbildung empfohlen.