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Archive for the ‘Beratung’ Category

Jutta Rottwilm und ich waren zu Gast bei Dr. Klaus Lumma und haben uns mit ihm unterhalten; Klaus gibt einen intensiven Einblick in sein Verständnis von persönlichem Wachstum und Lernen, in die Bedeutung der humanistischen Psychologie für das von ihm entwickelt Counseling-Format und warum für ihn Musik und Rhythmus wesentlich geworden sind.

Teil 1: Biografie

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oe.jpgAn dieser Stelle „Werbung in (nicht nur) eigener Sache“: Der Aus- und Weiterbildungsmarkt in OE und Organisationsberatung ist nicht mehr zu überblicken. Die entsprechende Suche bei Google generiert aktuell knapp 590.000 Ergebnisse. Ich erinnere mich gut an meine Versuche vor knapp 9 Jahren, einen Anbieter zu finden, der einen auf meine Bedürfnisse zugeschnittenen berufsbegleitenden Ausbildungsgang anbot. Damals wurde ich auf den Seiten von TRIAS fündig, auf der sich eine Zusammenstellung von Anbietern fand – wenn ich mich richtig erinnere, waren es so an die 50 verschiedene. Natürlich war das bereits eine Vorauswahl aus einem schon damals grösseren Angebot, aber es war hilfreich – auch wenn mir die Auswahlkriterien heute nicht mehr in Erinnerung sind. 
In die Auswahl der ersten drei Möglichkeiten kam auch die Ausbildung am OE- Institut der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau, damals schlicht „Gemeindeberatung“, heute „Zentrum für Organisationsentwicklung und Supervision“. Folgende Gründe führten dazu, dass ich dort die Ausbildung gemacht habe:

  1.  Praxisrelevanz: Beratung lernt man am besten direkt vor und an Kunden/Klienten. Im Rahmen der Ausbildung mussten (und müssen) Beratungsprojekte gemeinsam mit bereits ausgebildeten SeniorberaterInnen absolviert, supervidiert und reflektiert werden; diese Projekte wurden entweder vermittelt oder konnten selbst aquiriert werden.
  2. Konzept: Wesentliche Merkmale sind: „Können – Wissen -Sein“. Entschleunigung durch eine drei bis vierjährige Ausbildungsdauer mit einem zentralen Ausbildungsmerkmal, nämlich einmal/Jahr stattfindende 8tägige Laboratorien, in denen alle Ausbildungsjahrgänge in gemeinsamen und getrennten Phasen, als Groß-und Lab-Gruppe, lernen. Dazu Supervision, sogenannte „Lerntage“ zur Vertiefung spezieller Themen und Abschlußkolloqium („Zertifizierung“)
  3. Preis-Leistungs-Verhältnis

Und hier Details zu dieser Ausbildung. Dass dieser damals von mir eingeschlagene Weg zielführend war, mag man daran erkennen, dass ich heute selbst als Seniorberater, Trainer und Mentor in der Ausbildung tätig bin. 

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Mit der Studie „Making Change work“ hat die Unternehmensberatung IBM Global Business Services versucht, wesentliche Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen empirisch zu untersuchen. Die Befragung von 220 Projekt- und Changemanagern aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zum erfolgreichen Managen von Veränderungen erbrachte einige interessante Ergebnisse, die kommentiert werden müssen:

  1. Die größten Hürden bei der Umsetzung von Veränderung sind: Verändern von Denkweisen und Einstellungen, Ressourcenknappheit für die Veränderungsprozesse, fehlendes Committment des höheren Managements. Vor allem letzteres erweist sich laut der Studie im Vergleich zur mangelnden Motivation der Mitarbeiter als das grössere Problem.
  2. Erfolgreiche Veränderungsprojekte profitieren durch frühzeitige und ehrliche Information und Einbindung der Mitarbeiter, offene Kommunikation statt Schönfärberei sowie Motivation durch Verbindlichkeit, Transparenz und persönliche Kommunikation statt Massenkommunikation. (Nicht wirklich neu; bedenklich allerdings, dass Haltungen wie diese für viele Unternehmen immer noch Neuland zu sein scheinen!)
  3. Nur 1/4 der Unternehmen haben standardisierte oder formale Trainings oder Vorgehensweisen im Bereich Change Management gegenüber 80 % der Unternehmen im Bereich Projektmanagement; über 85% der Befragten halten Standardmethoden fürs Change Management für erforderlich. (Professionalisierung wird in der Studie mit Formalisierung und Standardisierung gleich gesetzt – eine ebenso bemerkenswerte wie bedenkliche Haltung in Veränderungsprozessen wie ich meine).
  4. Nur 38% der Projekte erreichen die vorgegebenen Ziele ganz, weitere 46 % sind nur teilweise erfolgreich, 16 % scheitern ganz. In den befragten Unternehmen sind 62% der durchgeführten Projekte nicht voll erfolgreich. (Natürlich bleibt offen, was jede/r einzelne unter „voller Erfolg“ versteht – in der Befragung ist das nicht weiter qualifiziert. Trotzdem sind nur 40% Erfolgs-Projekte nicht gerade überwältigend!!)

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